Qui sont les DRH des entreprises du CAC 40 ?

Posté par le novembre 7, 2013

Les DG RH ont changé, révèle un étude à paraitre en 2014. Des profils issus des opérations sont appelés à gérer la nouvelle donne économique. Le lien avec le salarié passe au second plan au profit de l’anticipation des transformations.

Qui sont les DRH du CAC 40, ces pointures qui gouvernent des milliers de salariés sur plusieurs continents ? Le ralentissement économique a-t-il modifié leur périmètre ? Tel est l’angle d’enquête choisi par François Eyssette, l’ancien DRH de BIC qui, depuis son retrait des affaires, se consacre à la recherche. Ses entretiens auprès de 36 DRH de l’indice ont révélé quelques surprises : le profil des « DG RH » a muté et leur turnover est élevé, « ce qui est paradoxal pour une fonction censée retenir les meilleurs », note l’expert qui publiera ses analyses en 2014 chez Dunod avec le professeur d’HEC, Charles-Henri Besseyre des Horts. Titre provisoire : « Comment la fonction RH fait sa révolution ».

Le « DG RH » type

D’après les statistiques établies par François Eyssette, 75 % de ces super DRH sont des hommes, d’un âge moyen, le jour de leur nomination, de cinquante ans – quarante-six ans pour les femmes. Surprise, si la moitié d’entre eux assumaient déjà un mandat similaire, 40 % proviennent des opérations… et ne sont donc dotés d’aucune expérience en la matière, comme l’illustrent deux récentes promotions. Marc Benoit, le nouveau DRH de Danone, chapeautait jusqu’ici la division nutrition infantile groupe. Quant à Frédéric Mathieu, nommé en septembre RH monde d’Essilor, il manageait les activités du groupe en Australie-Nouvelle-Zélande et Europe du Nord. « Depuis quatre-cinq ans, le poste de DG RH est proposé à des dirigeants issus des opérations pour leur connaissance du “business model” de l’entreprise. Crédibles et remarqués dans leur fonction, ils sont aussi repérés pour leur réussite dans des contextes multiculturels », éclaire François Eyssette. L’ex-DRH de Vivendi, Stéphane Roussel, élargit encore la définition : « A ce poste, il s’agit d’aller là où nul ne vous attend, de développer une culture financière et d’établir des relations hors de l’entreprise. »

Un bagage éclectique

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La caractéristique des DRH issus du sérail est autre : tous ont quitté leur pays natal afin d’étayer leur CV. « C’est frappant, tous ont exercé au minimum sur un autre continent, un bon choix car l’une de leurs principales tâches aujourd’hui est d’anticiper l’évolution des métiers à cinq ans, de planifier les besoins en ressources par zones géographiques, ce qui requiert une vision large du village mondial », décode François Eyssette. La directrice générale RH globales de Schneider Electric, Karen Ferguson, en est l’illustration : d’origine britannique, diplômée en éducation et linguistique, elle s’est expatriée à Copenhague puis à Hong Kong d’où elle orchestre l’internationalisation des politiques RH. Autre exemple, l’Espagnole Belén Essioux Trujillo, nommée fin 2012 à la direction des ressources humaines de PPR (aujourd’hui Kering), a auparavant sillonné le monde pour le BCG et Danone.« Peu de fonctions mêlent des profils de formation aussi divers », complètent Vincent Lecerf, DRH de Tarkett, et David Yana, associé Capital humain de Deloitte, dans une étude sur les nouvelles prérogatives du DRH (*). « La finance, le marketing et le commerce puisent dans des viviers homogènes. Les RH brassent des enjeux divers, pour moitié ils ont fréquenté une grande école (commerce, Sciences po, ingénieurs), un tiers sont des universitaires, spécialisés en droit, psychologie et sociologie, seuls 20 % sont issus d’une formation RH. »

Muriel Penicaud, la première, a montré la voie : avant de prendre la DRH de Danone, cette triple diplômée en histoire, sciences de l’éducation et psychologie clinique, a occupé plusieurs fonctions au ministère du Travail, dont celle de conseillère de Martine Aubry. Même tropisme pour Marianne Laigneau, DRH d’EDF : énarque et conseiller d’Etat, elle a enchaîné les travaux de rapporteur avant de rejoindre les affaires institutionnelles de GDF.

Carriériste ou instable

Avec un taux de renouvellement de 17 % par an entre 2008 et 2012 – soit un turnover de 85 % en cinq ans – ces éminents membres du comité exécutif seraient-ils plus carriéristes que leurs prédécesseurs ? « Non », répond franchement François Eyssette, « le turnover de cette fonction s’explique par l’évolution de l’environnement économique. La croissance ne s’appuie plus seulement sur le produit, mais sur l’aptitude des talents à innover en intégrant la mondialisation et les nouvelles technologies. Cette nouvelle donne a appelé à ces postes des personnalités adaptables et compétitives », explique-t-il.

Aux Etats-Unis, sur la même période, le turnover des grands DRH est identique, ce qui démontre que quelle que soit la culture d’entreprise, les plans de succession n’ont pas su anticiper l’évolution du métier, ni préparer les profils. « Faute de potentiels en interne, les entreprises contraintes de recruter misent à 90 % sur la sécurité avec un professionnel RH confirmé. A contrario, celles qui choisissent la solution interne prennent à 70 % un non-DRH, un homme de la filière métier », précise François Eyssette qui voit dans les deux cas la quête de stratèges capables d’accompagner les transformations et de défendre en haut lieu de nouvelles organisations.

Poste éjectable ou d’équilibriste

L’éviction cet été d’Antoine Recher de la DRH d’Accor, quelques semaines après celle de son protecteur, l’ancien PDG Denis Hennequin, montre que la proximité, voire la complicité avec le pouvoir est un prérequis. « Seule fonction transversale de l’entreprise, en outre en charge de la communication et de la RSE, son leadership s’appuie sur une intelligence situationnelle, un sens de la négociation, du courage, de l’influence et un physique fort », énumère François Eyssette. Etre DRH du CAC, c’est aussi, selon les professionnels interrogés, réussir le grand écart : être visible sur le terrain et présent à Paris, s’imposer en conseil éclairé de la direction tout en sachant freiner un plan mal à propos, anticiper les tendances tout en résolvant les petits conflits opérationnels.

Ce descriptif de poste qui s’approche de la feuille de route d’un PDG place-t-il le DRH sur la rampe d’accès vers la direction générale ? « La mutation mondiale constitue une belle opportunité . Maîtrisant les enjeux business, force de propositions en dehors de ses attributions, c’est en cela qu’il rejoint la fonction de PDG », approuve Stéphane Roussel. Une parole d’or de la part de l’ex-DRH de SFR devenu PDG de l’opérateur… Mais un cas encore isolé.