Âge, culture, parcours professionnel, personnalité, rapport au travail, modes de communication, générations, expériences de vie… Les entreprises n’ont jamais été aussi diverses qu’aujourd’hui.
Cette diversité est certes une réalité quotidienne pour les managers, les RH et les dirigeants. Pourtant, face à elle, deux attitudes coexistent encore :
- certains y voient une source de complexité,
- d’autres un formidable levier de performance.
Lors de notre dernier webinaire PROEVOLUTION, animé par Stéphanie Julet, DRH, coach et conférencière, et Viviane Treffe, coach et psychologue, nous avons exploré une conviction forte :
La différence n’est pas le problème. C’est notre manière de la regarder qui fait toute la différence.
Quand la différence devient une force
Pour introduire le sujet, Stéphanie Julet a partagé une expérience marquante.
Lors d’une formation réunissant DRH et délégués syndicaux, elle s’est retrouvée à travailler pendant plusieurs mois avec un représentant syndical dont les convictions semblaient à l’opposé des siennes.
Le premier réflexe des deux participants fut d’ailleurs de demander à changer de binôme.
La réponse du responsable de formation fut simple :
« Le principe est précisément d’apprendre à travailler ensemble. »
Cette collaboration, initialement perçue comme impossible, s’est finalement révélée particulièrement enrichissante. En confrontant leurs visions, leurs expériences ainsi que leurs réalités professionnelles, chacun a pu mieux comprendre les contraintes et les logiques de l’autre.
Une illustration parfaite du message central du webinaire :
Les différences ne limitent pas la performance. Elles l’enrichissent lorsqu’elles sont comprises et mises au service d’un objectif commun.
De quelles différences parle-t-on réellement ?
Lorsque l’on évoque la diversité en entreprise, on pense souvent immédiatement à l’âge, au genre ou aux origines.
Pourtant, les échanges avec les participants soulignent une réalité bien plus large.
On distingue alors quatre grandes catégories de différences :
Les différences liées à l’identité
Elles regroupent notamment :
- l’âge ;
- l’origine ;
- la culture ;
- le genre ;
- certaines situations personnelles.
Les différences de parcours
Chaque collaborateur construit effectivement une trajectoire unique :
- expériences professionnelles ;
- secteurs d’activité ;
- niveau de formation ;
- reconversions ;
- mobilité géographique ou internationale.
Les différences de comportement
Certaines personnes sont extraverties, d’autres plus discrètes.
Certaines aiment le cadre et les procédures, quand d’autres privilégient l’autonomie ou l’expérimentation.
Ces écarts de fonctionnement sont souvent au cœur des tensions du quotidien.
Les différences d’expérience
L’histoire personnelle, les réussites, les échecs, les blessures professionnelles ou les croyances façonnent également la manière dont chacun réagit face aux situations.
Pourquoi certaines différences nous dérangent-elles ?
Une idée forte repose : la différence n’est pas naturellement conflictuelle.
Ce qui crée la difficulté, c’est souvent notre interprétation.
Pour illustrer ce phénomène, un exemple simple :
Dans une réunion, une personne prend la parole en permanence tandis qu’une autre reste silencieuse et prend des notes.
Qui est le meilleur collaborateur ?
La réponse est évidemment : aucun des deux.
Tout dépend du regard que nous portons sur la situation.
Quatre étapes expliquent nos réactions :
1. Ce que j’observe
Les faits objectifs.
2. Ce que j’interprète
Je donne un sens à ce que je vois.
3. Ce que je projette
Mes expériences, mes peurs et mes croyances influencent mon jugement.
4. Ce que je n’ai pas encore compris
Plutôt que chercher à comprendre l’autre, je reste dans ma propre grille de lecture.
C’est précisément à cette étape que naissent de nombreux malentendus managériaux.
Les biais cognitifs : des pièges invisibles
Notre cerveau nous aide à prendre rapidement des décisions. Mais cette rapidité s’accompagne souvent de raccourcis.
Parmi les principaux biais évoqués :
L’effet miroir
Nous faisons plus facilement confiance aux personnes qui nous ressemblent.
Le biais de similarité
Nous valorisons naturellement les personnes qui fonctionnent selon nos propres codes.
Le biais de confirmation
Nous cherchons inconsciemment les informations qui confirment ce que nous pensons déjà.
L’effet d’étiquette
Une fois qu’un collaborateur est catalogué comme « difficile », « lent » ou « peu engagé », nous avons tendance à tout interpréter à travers cette étiquette.
La bonne nouvelle ?
Les biais cognitifs ne sont pas une fatalité. Ils peuvent être limités par la curiosité, l’humilité et le questionnement.
Des différences qui créent davantage de performance
Certaines différences deviennent particulièrement puissantes lorsqu’elles sont bien accompagnées.
Le duo junior-senior
L’expérience et l’innovation ne collaborent pas spontanément.
Pourtant, lorsqu’un manager favorise les échanges entre générations, les bénéfices sont considérables :
- transmission des savoirs ;
- appropriation des nouvelles technologies ;
- enrichissement mutuel ;
- renforcement de la cohésion.
Les différences interculturelles
L’exemple partagé autour du déploiement d’un code éthique international illustre parfaitement les défis de l’interculturel.
Chercher à imposer son propre référentiel conduit souvent à un blocage.
À l’inverse, comprendre les logiques culturelles de l’autre permet de construire des solutions durables.
Les parcours atypiques
Les entreprises qui recrutent des collaborateurs issus de reconversions ou de trajectoires non conventionnelles découvrent souvent de nouvelles compétences, de nouvelles approches et de nouvelles façons de résoudre les problèmes.
Les cinq conditions pour transformer la différence en performance
Les intervenantes ont identifié cinq leviers essentiels :
1. Définir un cadre commun
Valeurs, règles de fonctionnement, culture d’entreprise : la diversité a besoin d’un socle partagé.
2. Identifier les complémentarités
Chercher ce que l’autre peut m’apporter plutôt que ce qui nous oppose.
3. Remettre en question les interprétations
Remplacer les suppositions par des questions.
4. Installer un dialogue structuré
Privilégier les faits, éviter les jugements et créer les conditions d’un véritable échange.
5. Travailler dans la durée
La diversité ne se gère pas lors d’un atelier ponctuel. Elle se cultive au quotidien. Néanmoins un atelier de sensibilisation permet d’aborder le sujet en toute transparence dans une entreprise ou une équipe.
Le rôle du manager : rendre visible chacun
Être un manager inclusif ne signifie pas traiter tout le monde de la même manière. Cela signifie reconnaître que chaque collaborateur possède ses propres besoins, ses propres motivations ainsi que son propre mode de fonctionnement.
Le risque majeur n’est pas la différence mais l’invisibilité.
Certaines personnes se mettent naturellement en avant. D’autres restent discrètes alors même qu’elles contribuent fortement à la réussite collective.
Le rôle du manager est donc d’accorder une attention équitable à chacun et de créer les conditions permettant à toutes les voix d’être entendues.
En conclusion : arrêter de chercher des clones
Le monde du travail évolue. Les équipes sont plus diverses, les parcours plus variés, les attentes plus multiples.
Dans ce contexte, la performance collective ne repose plus sur l’uniformité mais sur la capacité à faire coopérer des différences.
Comme l’a rappelé Stéphanie Julet en conclusion du webinaire en reprenant cette célèbre citation attribuée à Albert Einstein :
« Si vous jugez un poisson à sa capacité à grimper à un arbre, il passera sa vie à croire qu’il est stupide. »
Une invitation à regarder les talents autrement.
Et surtout à faire de nos différences non pas un obstacle, mais un véritable moteur de performance.
Dernier conseil : n’hésitez pas à vous faire accompagner ainsi que vos managers, par des coaching ou formation.
