2026 s’ouvre sur un paradoxe : jamais les organisations n’ont eu autant besoin de se transformer. Et jamais les femmes et les ho mmes qui les font vivre n’ont été autant sous tension. Entre incertitudes économiques, pressions de performance, accélération de l’IA et attentes nouvelles des collaborateurs, la question n’est plus “faut‑il changer ?”. Mais “comment changer sans s’épuiser ?”.
C’est dans ce contexte que notre département Transition de Carrière & Conseil accompagne dirigeants, RH et managers pour faire des transformations un levier de solidité humaine autant que de performance.
Laurent Dieterich a identifié 5 points identifiés pour caractériser les transformations des entreprises, notamment des managers, en 2026.
Le manager, chef d’orchestre plus que super‑expert
Le manager 2026 n’est plus d’abord “le meilleur technicien de l’équipe”. Il est surtout un chef d’orchestre de dynamiques humaines, d’expertises multiples et de contraintes parfois contradictoires.
- Son rôle se déplace : moins de contrôle opérationnel. Mais plus de clarification du cadre, de régulation des tensions et de mise en mouvement des équipes dans la durée.
- Le manager issu du terrain doit être accompagné pour sortir du réflexe “faire à la place de”. À l’inverse, il doit privilégier une posture de leader‑coach, qui délègue, explicite et fait grandir.
- Le manager “de carrière” (écoles de commerce, parcours corporate) a, lui, besoin de leviers concrets pour dialoguer avec des équipes parfois plus pointues que lui techniquement. Par exemples : outils de feedback, lecture des dynamiques de pouvoir, arbitrage entre temps court et temps long.
Ces enjeux nourrissent les accompagnements de prise de poste, les parcours managériaux et les dispositifs de coaching individuel ou collectif.
Un management augmenté par l’IA, pas déshumanisé
L’IA n’est plus un gadget ni un sujet “innovation” à côté du reste. Elle s’invite désormais dans le recrutement, l’évaluation, la planification, la formation, le pilotage de la performance. Plutôt que de parler d’ »IA qui remplace”, il est plus juste de parler de management augmenté : des outils qui enrichissent la décision humaine si, et seulement si, le cadre est clair.
- Les tendances 2026 confirment cette bascule vers des rôles “augmentés”. Les systèmes traitent le volume, les humains gardent la relation, l’éthique, l’arbitrage.
- La vraie question n’est plus “combien d’IA ?”. Mais “quel degré de contrôle, de transparence et de confiance laissons‑nous aux managers et aux équipes ?”.
- Mal encadrée, l’IA renforce l’angoisse (“vais‑je perdre mon emploi ?”), accentue le sentiment d’injustice et fragilise la confiance.
Cette année, les entreprises doivent donc clarifier usages, gouvernance et règles du jeu autour de l’IA. Le tout en lien avec leur culture et leurs métiers.
Mobilités et réorganisations : de l’événement au mode de gestion
On a l’impression de “mobilité permanente” : restructurations successives, changements d’organigramme, créations et suppressions de postes, ajustements géographiques. Les études sur le marché du travail confirment que ces mouvements ne sont plus exceptionnels mais structurels, avec une montée des transitions professionnelles, des contrats courts et des reconversions.
Pour les entreprises, cela se traduit par deux registres complémentaires :
- Mobilités individuelles :
- Bilans de compétences, assessments, coaching de transition ou de prise de poste, accompagnement des mobilités internes et des reconversions choisies.
- Travail sur le sens, la projection et la capacité à se repositionner plutôt que subir les changements.
- Mobilités collectives : PSE, RCC, réorganisations multisites, fusions, fermetures d’unités… . Ces mobilités s’étalent souvent sur plusieurs mois, voire années, et impactent durablement la confiance interne
- La clé n’est plus seulement la conformité juridique, mais l’attention portée aux trajectoires réelles des personnes et à la reconstruction des collectifs après coup.
Dans cette perspective, un cabinet comme PROEVOLUTION peut vous aider à plus que “gérer un plan”. Il permet de sécuriser les parcours et de maintenir l’employabilité. Enfin il préserve le tissu relationnel au sein comme en dehors de l’entreprise.
Cinq générations et des cultures qui se croisent
Jusqu’à cinq générations cohabitent aujourd’hui dans l’entreprise :
- Baby‑boomers,
- Génération X,
- Millennials,
- Génération Z,
- et, désormais, les premiers représentants de la Génération Alpha.
Les recherches récentes invitent toutefois à nuancer l’approche trop “segmentée” :
- Oui, cinq générations se côtoient, mais ce sont surtout des besoins humains communs qui structurent l’engagement :
- reconnaissance,
- clarté,
- développement,
- flexibilité,
- appartenance.
- L’enjeu n’est donc pas de multiplier les recettes par tranche d’âge. En revanche, il faut créer des environnements “ageless” où l’on combine apprentissage réciproque, écoute et adaptation aux étapes de vie (jeunes parents, aidants, fins de carrière, etc.).
À cette diversité d’âges s’ajoute une diversité culturelle croissante : tensions sur certains métiers, besoin de recruter à l’international, mobilité intra‑européenne, immigration professionnelle.
- Intergénérationnel et interculturel ne se cumulent pas seulement, ils se mêlent. Une équipe peut réunir un manager français de la Génération X, une développeuse indienne millennial, un technicien maghrébin senior et un alternant Gen Z, tous avec des codes de travail et des représentations différentes.
- Le manager a donc à la fois un rôle de passeur de codes (expliciter, traduire, sécuriser). Mais aussi de facilitateur de coopération (organiser le transfert de compétences, installer des rituels qui donnent à chacun une place).
C’est là que les approches systémiques et l’analyse des dynamiques humaines et organisationnelles deviennent particulièrement utiles pour mettre de la lisibilité dans cette complexité.
Créer de véritables espaces de régulation
Cette année, tout s’accélère : technologies, décisions, restructurations, exigences clients. Ainsi ce qui manque le plus aux managers, ce n’est pas la bonne volonté, mais le temps de régulation. Or, les recherches sur la santé au travail, santé mentale en tête, et l’engagement montrent que la possibilité de “parler du travail” de manière cadrée, régulière et sécurisée est un puissant facteur de prévention des risques psychosociaux et de qualité de décision.
Créer des “espaces de régulation” peut prendre plusieurs formes :
- Groupes de pairs entre managers, animés ou non par un coach, pour déposer, mettre en mots, décoder ce qui se joue dans les équipes avant que cela ne se cristallise en conflits ou en désengagement.
- Temps réguliers de réflexion personnelle et collective (séminaires, ateliers, codéveloppement, supervision, intervisions) pour reprendre la main sur le rythme, réinterroger les priorités, remettre du sens dans des décisions parfois contraintes.
Notre équipe fait de ces espaces un axe clé de ses accompagnements, que ce soit dans les projets de réorganisation, les parcours managériaux ou les dispositifs de transition de carrière.
Conclusion
Accompagner les transformations en 2026, c’est accepter que le changement ne soit plus une parenthèse, mais le nouveau quotidien des organisations.
Dans ce contexte, le rôle clé n’est plus celui du “héros solitaire”, mais celui de collectifs managériaux outillés, régulés et soutenus, capables de tenir ensemble performance, transitions et diversité des parcours.
PROEVOLUTION se situe précisément à cette jonction : offrir aux dirigeants, RH et managers des espaces, des méthodes et des repères pour traverser ces mutations sans perdre l’essentiel : la santé, l’engagement et la capacité d’agir des femmes et des hommes qui font l’entreprise.
