L’Allemagne reste un marché naturel à regarder pour de nombreuses entreprises françaises qui souhaitent accélérer leur développement international. Proximité géographique, poids économique, tissu industriel dense, nombreuses PME et ETI spécialisées : sur le papier, les opportunités sont nombreuses.
Mais la proximité entre la France et l’Allemagne peut être trompeuse. S’implanter outre-Rhin ne consiste pas simplement à transposer son modèle français quelques kilomètres plus à l’Est. Recrutement, rémunération, droit du travail, fiscalité, structure juridique, management ou encore culture professionnelle répondent à des logiques différentes.
C’était précisément le thème de notre dernier webinaire, organisé par PROEVOLUTION en partenariat avec Rödl, avec plusieurs experts du développement franco-allemand.
Une question a servi de fil conducteur aux échanges : lorsqu’une entreprise française souhaite se développer en Allemagne, par où doit-elle réellement commencer ?
La réponse est moins juridique qu’on pourrait l’imaginer.
Pourquoi s’implanter en Allemagne ?
Malgré les tensions qui touchent actuellement certains secteurs industriels, l’Allemagne demeure la première économie européenne et un marché particulièrement important pour les entreprises B2B et industrielles.
Son tissu économique repose notamment sur le fameux Mittelstand, cet ensemble de PME et ETI souvent très spécialisées, parfois leaders mondiales sur des marchés de niche.
S’implanter en Allemagne offre également un autre avantage : le pays peut constituer une porte d’entrée vers d’autres marchés germanophones, notamment l’Autriche et la Suisse.
Mais une présence locale apporte surtout quelque chose de beaucoup plus difficile à obtenir à distance : une connaissance concrète du marché.
Un collaborateur recruté localement connaît les habitudes commerciales, les attentes des clients, les réseaux professionnels et les codes du marché allemand.
La première décision stratégique n’est donc pas nécessairement : « Quelle société devons-nous créer ? »
Elle devrait plutôt être :
« Pourquoi voulons-nous aller en Allemagne et qu’avons-nous réellement besoin d’y construire ? »
C’est de cette réponse que découleront ensuite les choix commerciaux, humains et juridiques.
Le premier recrutement, un choix déterminant
L’un des enseignements majeurs concerne le rôle du premier collaborateur recruté en Allemagne.
Lors d’une implantation, ce recrutement est déterminant puisqu’il va largement conditionner la capacité de l’entreprise à ouvrir et structurer son nouveau marché.
Il faut notamment rechercher une personne capable :
- de comprendre le marché allemand ;
- de connaître aussi son secteur d’activité ;
- de développer un réseau local ;
- de prospecter également dans un environnement qu’elle maîtrise ;
- de structurer ensuite progressivement l’activité ;
- et enfin de collaborer efficacement avec un siège français.
Parler allemand ne suffit pas à réussir sur le marché allemand.
L’expertise métier, la connaissance du marché, la qualité du réseau et la capacité à évoluer dans un environnement franco-allemand peuvent avoir davantage de valeur que le simple bilinguisme.
Business Developer ou Country Manager ?
Cette réflexion oblige également l’entreprise à préciser le niveau de responsabilité attendu.
Si l’objectif consiste encore à tester le potentiel du marché, un Business Developer très opérationnel peut être adapté.
Si la stratégie est déjà construite et que l’ambition est de créer puis développer une véritable activité allemande, le besoin se rapproche davantage d’un Country Manager, disposant d’une autonomie et d’un périmètre de responsabilité sensiblement supérieurs.
Le titre du poste n’est donc pas anecdotique. Il doit correspondre à la maturité réelle du projet.
Recruter en Allemagne : attention à ne pas raisonner comme en France
Le marché du recrutement allemand présente également ses propres codes.
Les annonces et les échanges avec les candidats ont tendance à être plus précis, directs et transparents. La présentation du poste, son intitulé, son périmètre et les responsabilités associées doivent être clairement établis.
Un autre facteur doit être intégré très tôt dans le business plan : la rémunération.
Selon les fonctions, des rémunérations brutes annuelles montent à 20 à 30 % de plus que celles observées pour certaines fonctions comparables en France.
Cette comparaison brute doit néanmoins être maniée avec prudence : charges sociales, fiscalité, avantages et différences entre net avant ou après impôt peuvent modifier sensiblement l’équation économique.
Avant de lancer un recrutement, réaliser une simulation du coût employeur et du revenu du candidat dans le contexte allemand permet donc d’éviter une mauvaise surprise lorsque les premiers candidats seront approchés.
Pour attirer les candidats, rendre crédible le projet allemand
Une entreprise qui arrive en Allemagne ne dispose généralement ni de la notoriété employeur ni de la présence historique dont elle bénéficie en France.
Elle demande pourtant à son premier collaborateur d’accepter un risque : rejoindre une activité qui reste à construire.
L’entreprise doit donc être capable d’expliquer :
- pourquoi elle cible l’Allemagne ;
- quelles sont ses ambitions ;
- quels moyens seront engagés ;
- quel sera le rôle de la personne recrutée ;
- quelles perspectives existent à moyen terme ;
- et enfin quelle structure accompagnera le développement.
La crédibilité du projet d’implantation devient ainsi un élément de marque employeur.
Créer une véritable société allemande peut d’ailleurs renforcer cette crédibilité auprès des candidats : elle matérialise l’engagement de l’entreprise et rend le projet plus tangible.
France-Allemagne : proches géographiquement, différents professionnellement
Quelques kilomètres seulement peuvent séparer deux entreprises françaises et allemandes. Pourtant, leurs pratiques professionnelles peuvent se révéler sensiblement différentes :
- une communication généralement plus directe ;
- une culture du feedback différente ;
- une forte attente de précision ;
- une organisation du travail spécifique ;
- des rapports au management qui ne sont pas nécessairement identiques.
L’une des erreurs classiques consiste ainsi à considérer l’Allemagne comme une extension du marché français.
La proximité géographique ne signifie pas proximité culturelle.
Cette dimension devient encore plus importante lorsqu’une équipe allemande doit travailler quotidiennement avec un siège français.
L’interculturel n’est alors plus un sujet périphérique : il devient une condition de réussite opérationnelle.
Quels sont les différents moyens de s’implanter en Allemagne ?
Il n’existe pas une seule manière de développer une activité outre-Rhin. Notre partenaire Roedl présente plusieurs scénarios, correspondant chacun à des niveaux d’engagement et de maturité différents.
1. Détacher temporairement un salarié français
Une première solution consiste à envoyer en Allemagne un collaborateur déjà employé par l’entreprise française.
Cette approche permet notamment de tester le marché sans construire immédiatement une organisation locale complète.
Elle peut convenir pour une première phase exploratoire, mais le détachement reste encadré. Des règles allemandes peuvent s’appliquer en matière de salaire minimum, temps de travail, santé ou sécurité, et des formalités administratives sont à anticiper.
Surtout, cette solution doit être envisagée comme une phase temporaire plutôt que comme un modèle pérenne d’implantation.
2. Recruter un salarié allemand sans créer immédiatement de structure locale
Autre possibilité : une entreprise française peut employer un collaborateur travaillant en Allemagne sans disposer immédiatement d’une société allemande.
Cette configuration permet d’obtenir rapidement une présence commerciale locale.
Mais l’absence de société ne signifie pas absence d’obligations.
L’entreprise devra notamment prendre en compte le droit du travail allemand, la paie locale, l’immatriculation auprès de différents organismes et les éventuels risques fiscaux liés à la présence du salarié.
Cette solution peut être pertinente pour tester le marché avec un premier commercial, à condition d’avoir étudié son cadre en amont.
Employer of Record : pratique, mais pas sans risque
Le recours à un Employer of Record (EOR) connaît un développement important dans les projets internationaux.
Le principe paraît extrêmement séduisant : un prestataire local devient officiellement l’employeur du collaborateur et prend en charge notamment le contrat, la paie et différentes formalités administratives.
L’entreprise peut ainsi disposer rapidement d’un collaborateur sur le marché sans créer immédiatement sa propre structure.
Mais les intervenants appellent clairement à la prudence.
L’EOR ne fait pas automatiquement disparaître le risque d’établissement stable fiscal. Il faut également analyser précisément les mécanismes contractuels, les conditions et coûts de sortie du dispositif et la protection réelle de l’entreprise utilisatrice.
Des problématiques peuvent par exemple apparaître autour de :
- la propriété intellectuelle ;
- la confidentialité et les données ;
- la non-concurrence ;
- la relation réelle avec le collaborateur.
Autrement dit, la simplicité administrative apparente ne doit pas dispenser d’une analyse juridique et fiscale approfondie.
3. Créer un établissement en Allemagne
Lorsque l’activité gagne en importance, l’entreprise peut créer un établissement allemand.
Cette solution offre alors une présence plus visible sur le marché. Le tout en maintenant une relation très forte avec la société française.
Elle peut notamment se retrouver pertinente lorsque les collaborateurs allemands continuent à reporter directement au siège français et disposent d’une autonomie relativement limitée.
Mais un établissement n’est pas une société juridiquement indépendante. Cette caractéristique implique notamment que la société française demeure directement exposée à certaines responsabilités.
Il faut également anticiper la suite. Transformer ultérieurement une activité portée par un établissement en société allemande peut entraîner des transferts de contrats ou d’activité ainsi que des opérations juridiques et fiscales supplémentaires.
Le choix initial doit donc être effectué en pensant non seulement aux prochains mois, mais aussi aux deux ou trois années suivantes.
4. Créer une société allemande
Pour une implantation plus durable, la création d’une société locale, notamment sous forme de GmbH, constitue l’une des solutions les plus structurantes.
Elle apporte d’ailleurs plusieurs avantages :
- davantage de crédibilité commerciale ;
- une meilleure visibilité auprès des partenaires locaux ;
- un signal plus rassurant pour les candidats ;
- une séparation plus importante entre les activités françaises et allemandes ;
- une organisation plus adaptée à une équipe locale autonome.
Elle facilite également des sujets très pratico-pratiques : contrats avec des fournisseurs locaux, véhicules de fonction, téléphonie et autres moyens nécessaires aux collaborateurs.
En contrepartie, une société allemande implique évidemment davantage de formalités, de comptabilité et de gouvernance locale.
Rappelons qu’en disposant de tous les documents nécessaires, la création d’une GmbH peut être réalisée dans un délai de l’ordre de trois à quatre semaines, avec notamment un passage devant notaire.
L’enjeu n’est donc pas uniquement la complexité administrative. Il consiste surtout à choisir une structure cohérente avec l’ambition réelle du projet.
5. Racheter une entreprise allemande existante
Pour aller plus vite, une autre stratégie consiste à acquérir une société ou une activité déjà présente sur le marché allemand.
L’avantage est évident : l’entreprise accède potentiellement immédiatement à :
- un portefeuille de clients ;
- une équipe constituée ;
- une organisation opérationnelle ;
- une connaissance du marché ;
- une implantation déjà reconnue.
Mais cette rapidité comporte son revers.
Avant l’acquisition, des due diligences approfondies sont indispensables pour identifier les risques sociaux, fiscaux, juridiques et financiers.
Et surtout, l’acquisition ne résout pas automatiquement la question humaine.
Par exemple des entreprises dans lesquelles, même plusieurs années après une acquisition, les collaborateurs parlent encore des « anciens X » et des « anciens Y ». C’est un signal révélateur.
Réussir une acquisition, c’est aussi réussir l’intégration des équipes
Une opération juridiquement réussie peut rester humainement inachevée. Les collaborateurs peuvent vivre l’acquisition comme une période déstabilisante, avec des interrogations sur leur avenir, leur management ou l’identité de leur entreprise.
Le rôle des RH devient alors essentiel :
écouter, expliquer, rassurer, accompagner et progressivement construire une nouvelle culture commune.
Dans une opération franco-allemande, cette dimension est encore amplifiée par les différences culturelles entre les deux organisations.
6. S’appuyer sur un distributeur ou un agent commercial
Enfin, l’entreprise peut décider de ne pas créer immédiatement sa propre présence opérationnelle et s’appuyer sur :
- un distributeur allemand ;
- un agent commercial ;
- un partenaire local.
Cette option présente plusieurs avantages : investissement limité, déploiement relativement rapide et accès immédiat à une connaissance locale du marché et des clients.
En contrepartie, l’entreprise devient davantage dépendante de son partenaire.
Le contrat mérite également une attention particulière. Le webinaire souligne notamment le coût potentiel de la fin d’une relation avec un agent commercial, qui peut générer des indemnités significatives.
Le modèle est donc particulièrement intéressant pour explorer un marché, mais doit être juridiquement cadré dès le départ.
Alors, quelle est la meilleure solution pour s’implanter en Allemagne ?
Il n’existe pas de schéma universel.
Employer of Record, salarié local, détachement, établissement, GmbH, acquisition ou distributeur peuvent tous être pertinents… Mais pas pour le même projet.
Avant de choisir une structure, il faut répondre à quelques questions beaucoup plus stratégiques :
Pourquoi voulons-nous aller en Allemagne ?
S’agit-il de tester une demande, conquérir des clients, suivre des clients français déjà implantés, construire une filiale ou développer durablement une nouvelle zone géographique ?
Quelle autonomie donnerons-nous à l’équipe allemande ?
Une personne rattachée quotidiennement au siège français n’implique pas la même organisation qu’un Country Manager chargé de construire progressivement une équipe autonome.
Quelle présence voulons-nous dans trois ans ?
Tester le marché pendant quelques mois et construire une filiale de dix collaborateurs sont deux projets très différents.
La structure choisie aujourd’hui doit prendre en compte cette trajectoire.
Qui va porter le projet localement ?
Et nous revenons finalement au point de départ :
La réussite dépend d’abord des femmes et des hommes qui porteront le projet.
avant la structure, trouver la bonne personne
Lorsqu’une entreprise envisage le marché allemand, le réflexe est souvent de commencer par les questions administratives :
Faut-il créer une GmbH ? Un établissement ? Peut-on employer directement quelqu’un ? Doit-on passer par un Employer of Record ?
Ces questions sont indispensables. Mais elles ne sont peut-être pas les premières à poser.
La véritable première étape consiste à déterminer ce que l’entreprise veut construire en Allemagne, puis à identifier la bonne personne pour incarner ce projet.
Un excellent montage juridique ne compensera jamais un mauvais recrutement.
Inversement, recruter un excellent Country Manager sans avoir anticipé son statut, sa rémunération, son niveau d’autonomie ou la structure qui l’emploiera peut rapidement fragiliser la relation.
C’est précisément pour cette raison que réussir une implantation franco-allemande nécessite de croiser plusieurs expertises : stratégie, recrutement, interculturel, droit social, droit des sociétés et fiscalité.
Et peut-être est-ce finalement le principal conseil à retenir de ce webinaire :
Ne commencez pas par copier votre organisation française en Allemagne. Commencez par définir ce que vous voulez y construire.
